百诚二十年 走遍全道再谋一途
| 2017-05-17 12:15
从早期的空调大户到区域性大型代理商；从国退民进下的股份改造到拥抱国有机制，再到引进战略投资者；从企业的区域销售公司到进入零售领域进行连锁布局，再到参股上游配件制造企业；从不断扩展品牌代理版图到自建线上平台触网；从全面进入电商零售到后期两线融合的规划。一个从代理分销起步的商家，在几乎所有形式的专业化家电流通渠道上形成全部布局，现在依然能够保持近百亿规模和良好发展态势的商业企业在整个家电领域内只有一家，那就是浙江百诚集团股份有限公司（以下简称百诚）。
百诚走过的每一条道路上的成功者寥寥可数，但百诚也并不是在每一条道路上都获得了成功，在不断地探索、试错再纠错的过程中，百诚找到了适合自身发展的路径，只是当下的路径在未来也许又会被腾挪和转变，中国家电商业流通的每一个历史阶段的每一种热点形态都可以在百诚身上找到缩影，过去和现在是如此，未来也会这样。
每一条道路上往往是一个步履踉跄就会让企业陷入万劫不复，这愈发显示出百诚获得成功的难能可贵之处。笔者见到百诚董事长叶惠忠的时候，隔天深夜他刚出差回到公司，他在用很平实的语调讲述百诚发展史上那一段段历史故事的时候，笔者脑海中显现的是惊涛险浪般的画面。而当谈及现在百诚在电商平台和线上领域的发展状况和未来规划时，他陡然变得兴奋了起来，从他个人情绪的转变就可以看出，他对百诚长远发展的期望所寄托的方向。
“这完全是一次革命性的飞跃”
现在很少有人知晓，在九十年代早期国内能够有资质、资金实力去承销空调产品的许多机构一般都是带有国有性质的供销部门，浙江五金交电化工公司（百诚的前身）就是在这样一种产业环境下进入了家电流通领域。
1992年的时候，叶惠忠是浙江五交化家电科科长，春兰、华宝等当时的一些主流空调品牌都与五交化有过深度的合作。
卖方市场阶段中供不应求的特质决定了流通商不用花太多的精力去进行市场开拓、产品推广和商业创新；但是，随着整个产业环境不断变革，市场竞争程度不断推高给浙江五交化这样的流通商带来了更高的要求。
众所周知的是，从1998年开始，国退民进的机制改革浪潮扑面而来，叶惠忠在刚刚担任总经理一年多后，五交化公司迎来了第一个转折点。1999年12月，浙江五交化由国有企业整体改制为公司制企业，设立浙江省五金交电化工有限公司。
叶惠忠感慨：“对百诚来说，对那时候的五交化来说，这完全是一次革命性的飞跃，从国有文化变成企业文化，并且是完全独立的企业文化，建立了相对完善的企业化运作机制”。
他还谈到：“企业文化全部重新培育，并确立了以经销商利益为中心、提升经销商价值，我们的经营理念、狼性文化、对待客户怎样具体细化都是在当时得到了进一步完善和提升”。改制的五交化进入了一个销售规模快速提升的发展通道，并迅速确立了在浙江省乃至全国范围内主导型渠道商地位。
事实上，在改制之前，五交化就已经是浙江省内家电渠道中的翘楚。1999年五交化围绕着家电产品的销售额近5亿元，2000年便达到了6.7亿元。2001年相应的销售额超过了12亿元。至2012年时，整个公司不含税的收入为80亿元左右。由于五交化当时还是格力和美的浙江区域销售公司的主要股东之一，如合并报表，相应的总收入可以突破100亿元。
叶惠忠从执掌五交化家电业务的帅印至今就对国有股份有一种无法割舍的情结，这从1999年那次改制中国有股份依然占相当大的比重就可以看出，许多企业在当时那种宏观环境下想尽办法地实现自然人完全控股，但叶惠忠却将国有股份与五交化纽带关系延续到现在。
更为重要的是，在2005年五交化的第二次股份改造中，国有股份再次实现了对五交化的控股权地位，叶惠忠当时这么运作只有一个目的，一心一意地将五交化这个公司推向更高的巅峰。
值得一提的是，2005年至2006年是五交化发展史上的一个转折点，除了上文所提到的第二次股份改造之外，
在2006年5月份，浙江五交化进行了集团化改制，正式更名为浙江百诚集团有限公司（以下简称百诚），同时成立集团企业，百诚这一企业名从此进入了行业视线。
在百诚高速发展的过程中，国有股份占主体为百诚提供了强有力的支撑，保证了百诚在快速扩张过程中可以获得足够的内部资源。对此叶惠忠也是直言不讳：“如果没有国有股份，就没有足够的资源来发挥，百诚也不会有今天的规模和地位”，他对百诚之中的国有股份，一直抱有感恩的心态，即便是2008年百诚集团的股份制改造和2011年引进战略投资者，国有股依然在百诚扮演十分重要的角色。
“要不断用柔性的方法来解决矛盾”
百诚可能是我国规模最大的专业化家电渠道商，而庞大的规模背后是复杂的业务体系、广泛的品牌合作、多样化的流通布局，尽管过去几年已经进行了调整，但现在百诚旗下依然有27个子公司，并把触角延伸到了江苏、北京、上海、江西等区域。除了传统的代理分销业务之外，还拥有线下零售连锁、线上电商平台，同时还曾参股多个品牌的区域销售公司。除了空调之外，冰箱、洗衣机、彩电、小家电、生活电器等等产品，百诚均有涉及，值得一提的是，百诚曾经是飞利浦小家电、西门子和夏普电视全球最大的渠道商。
叶惠忠说：“凡是跟我们合作的品牌，在他们的经销商中，我们一般都是领先的”，只是，百诚这一路走来并非是一帆风顺。在各种家电产品不同的市场发展周期都会出现品牌的进入和退出现象，这不可避免地会对商家产生利益影响；合作品牌之间对渠道资源的争夺也会把烽火烧向百诚；而且，过去二十多年以来，国内商业流通体系本身就不停地变革和跌宕。
据叶惠忠透露，一直以来百诚在品牌选择上都有标准，“如果一个品牌在浙江我们做不到3000万元，无法产生100万元左右的利润，我们就不会去做”，但是，后来这一标准直接提升到了年度目标预期2亿元。之所以设定如此高的目标，就是因为在此之前大量的合作品牌因为工厂自身的原因退出市场，给百诚带来了损失。“基本上大部分品牌的退出都有影响，至少是库存，有些应收款没有收回来。这些企业一是实力不强，二是厂家实在太多，竞争太激烈，三是产品质量有问题”，他说。
所以，百诚从来不会把鸡蛋放在一个篮子里，在一个产品领域内选择多个品牌合作也就是这个道理，最高峰时期共有20多个家电品牌进入了百诚的渠道平台。据了解，百诚是国内屈指可数的能够同时与格力和美的形成良好合作的渠道商。品牌之间对渠道资源的竞争、及工厂一直以来都在不断强化对渠道的控制力等等一些的举措，也都给百诚和叶惠忠的经营智慧提出了考验。
对此，他说：“我们在与一个品牌合作的时候，另外一个与其存在直接竞争关系的品牌竭力阻止，甚至是给我更大的权益让我退出原来的品牌代理。我的理解是，既然已经在做了，退出的话，对原来合作的品牌就不公平，百诚之所以叫百诚，就是指百分之百诚信。要不断用柔性的办法来解决相互的矛盾，始终还是保持良好的关系。当然，更重要的还是能够满足工厂的需求，我起码在经销商队伍里还是优秀的，如果不优秀可能他马上就淘汰你”。事实上，叶惠忠所提到的这个矛盾解决的方法，从某种程度上说就是百诚和叶惠忠的处世哲学，叶惠忠的另外一句话阐述得更为形象：“少一个朋友可以，但千万不能多一个敌人”。所以，即便是百诚的竞争对手，也基本没有对百诚和叶惠忠有过任何的非议。
对线下零售以连锁的方式布局也是百诚经营发展史上值得大书特书的一页。早在2005年的时候百诚就首次提出采用乡镇连锁模式开拓三四级市场。与此同时，通过对台州国商的收购，形成了百诚进入终端的第一个真正意义上的直营店，并通过并购合作，将诸暨、海盐、长兴、新昌等地的重要零售企业纳入百诚旗下。据叶惠忠透露，三四级市场连锁零售门店数量一度达到了六十多家。只是，在规模和数量快速提升的同时，盈利状况却并不尽如人意。叶惠忠直言，在零售业态上的发展百诚其实并不算成功，而且他毫不犹豫地把责任归咎于他自己的决策。现在，这些连锁零售门店通过加盟的方式转由地方商家经营，但百诚依然与这些门店保持着一定的纽带关系。
众所周知的是，在十几年之前，格力在浙江组建销售公司的时候，百诚就是其中重要的股东方之一。事实上，百诚还与美的、科龙、格兰仕等品牌在浙江组建了相应的区域销售公司，这也是百诚探索商业企业与工业企业拓展区域市场的一种重要方式。另外，百诚还把商业分支机构和网络布展到了浙江以外的区域，而且还建设了家电物流基地。
百诚在对传统形式代理分销的强化、与工厂成立销售公司、进入乡镇连锁领域、向省外拓宽业务范围、建设物流产业园、乃至对电子商务的涉足上，每一条道路都投入了巨大的资源，但并不是全部给百诚带来了足够的回报。百诚形成现如今全国家电流通领域的“老大”地位的过程，也是一个不断试错再纠错的过程。而百诚在不断进行业务多元化拓展和追逐规模化发展的同时，也有一个诉求，就是期望能够登陆资本市场。2011年，百诚集团成功引入嘉兴元盛九鼎投资中心、浙江如山高新创业投资有限公司等战略投资者，顺利完成了增资扩股工作。
现在，百诚又面临着一个全新的市场环境，当甚嚣尘上的移动互联网随意挥洒着对产业的解构作用，当高速发展的电商平台对线下的传统渠道产生着剧烈的冲击，商业流通因此而迸发出的纷繁复杂的变革元素让百诚和叶惠忠又寻觅到一个转型契机。
“以后的百诚就是线上版的百诚”
几乎很少有人知道，早期京东的销售还不到一亿元的时候，百诚在线上的销售规模也有了数千万元。2005年百诚家电网上线，2007年在天猫上也开设了店铺，百诚成为了国内最早触网的家电分销企业之一。恐怕当时叶惠忠也没有想到，今天电商会成为百诚后期发展的战略性路径。
“2007年的时候，不仅我们自己的家电网，还在天猫上开了店，同时还跟19楼（杭州当地第一个网络社区）有合作，很多新的想法现在我们还在构思，对电商的发展我自己也在学习，看上去这几年发展的不错，事实上这个过程中我们也走了弯路”，叶惠忠说。2015年，百诚在线上平台上的销售突破了15亿元，并实现了相当可观的盈利，这一规模及其运营效果足以让很多企业艳羡，但正如叶惠忠所言，过程中付出了太多的代价和心血。
传统渠道进军电商领域，在我国家电产业内，根本没有成熟的样板和经验可以去借鉴和学习，一如现在已经成为电商巨擘的京东、天猫、易购等等，百诚在前期也都是在摸着石头过河。那是一段让人备受煎熬的经历，叶惠忠透露，前些年电商板块还没有形成足够的规模，人员流动也非常大，而且是频繁的、批量的人员进出。他用“人不像人、鬼不像鬼”这样一个略显惊悚的语言来形容处于成长期的电商团队，其中所经历的艰辛可见一斑。
现在百诚的电商业务终于进入了一个快速行进的通道，据叶惠忠透露，2016年线上销售的目标为45亿元，其中空调和冰洗的销售业务分别为7亿元以上，电视机产品的销售争取实现30亿元的规模。
他还谈到：“因为我们不同于重百、武汉工贸这样的强势区域性零售企业，他们在当地已经拥有很大影响力，终归可以比我们活得更好一点。我们真的很难生存。对我来说，做家电只有电商一条路。分销、批发业务最多也是一个维持，能维持多久还不知道。我就是准备把电商做好。电商如果能达到100亿，日子一定比以前好过”。叶惠忠说得很实在。
电商业务做大之后事实上给百诚带来了更多的实在，一方面，对资金的占有量比起之前传统代理分销业务向工厂的打款而言小了很多，由于是直面用户的零售，也不会产生应收账款，资金的周转效率很高；另外一个方面，百诚在天猫平台上的业务领先优势得到了很多工厂的青睐与重视，由此而衍生出了更多新型的业务形式，百诚在与工业资本合作过程中的话语权地位得到了进一步的提升。
在电商领域取得了良好的效果，也给叶惠忠在整合百诚线上和线下传统业务的规划上提供了很多的思考指引。“我今后的打算是，电商公司在新三板上市，把其他公司的业务转为B2B，就是用我的百诚家电网，对线下的经销商成立一个B2B的生态圈，我还可能超越浙江范围。以后的百诚就是线上版的百诚，尽管B2B现在还在线下，但今后发展也在线上”。
百诚在向这一目标迈进的过程，就是传统渠道商在全新的移动互联网时代下转型适应之路，叶惠忠清晰地看到互联网的力量及其带来的机会，就像是过去每一次百诚对不同时期下不同的商业形态的覆盖一样，这一次又毫无保留地“扎”了进去。只是相比于以往的任何一次对商业模式的探索，百诚背后的驱动力发生了本质的变化，如果说对传统分销业务百诚是依靠要素投入和资本驱动实现快速发展，那么现在百诚是通过互联网驱动在进行商业创新和转型。